10.03.2026 Wir müssen uns mit Heisenberg abfinden und mit Unsicherheiten leben

Je genauer man das eine erfasst, desto mehr entgleitet einem das andere. Das liegt nicht daran, dass Physiker ungeschickt sind. Es liegt daran, dass die Realität selbst sich weigert, still zu stehen. Diese Idee stammt aus der Quantenmechanik. Aber als Arbeitsmetapher – und ich betone Metapher – passt sie unangenehm gut zum Unternehmensleben.

Moderne Unternehmen sind besessen von Gewissheit – aus sich selbst heraus oder vielleicht gerade aufgrund der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), in der wir leben. Viele sind besessen von Kon­trolle und gefangen in der törichten Vorstellung, dass Unsicherheit endlich besiegt werden könnte, wenn nur das Dashboard präziser, die KPIs intelligenter und die Anreize strenger wären. Aber was, wenn diese Überzeugung einfach falsch ist? Was, wenn Organisationen, wie physikalische Systeme, Kompromisse erzwingen, die sich nicht wegoptimieren lassen?

Nehmen wir die heiligste Dualität im Management: Kosten versus Output. Kosten (Gehälter, Personalbestand, Auslastung, Gemeinkosten etc.) sind überschaubar. Sie verhalten sich vorhersehbar. Sie lassen sich gut in Tabellen erfassen, sie können geprüft, verglichen und gedrückt werden. Output – echter menschlicher Output – ist etwas ganz anderes. Er ist verzögert, kontextabhängig, taucht auf oder auch nicht. Er lebt von Vertrauen, Lernen, informeller Koordination, moralischem Mut, von jemandem, der sich zu Wort meldet, bevor etwas schiefgeht. Versuchen Sie mal, das in eine vierteljährliche Kennzahl zu packen, ohne das geliebte System zu zerstören.

Hier kommt der Heisenberg-Moment für Unternehmen: Je genauer Kosten gemessen und kontrolliert werden, desto mehr stört man die Bedingungen, die zu einer sinnvollen Leistung führen. Flatland-Systeme lösen diese Spannung auf sehr vorhersehbare Weise. Man wählt das, was am einfachsten zu messen ist, und erklärt es stillschweigend zum Wichtigsten. Kosten gewinnen hier automatisch. Nicht weil sie wichtiger sind, sondern weil sie lesbar sind. Leistung, die chaotisch und menschlich ist, wird als „weich” bezeichnet. Und sobald etwas als weich bezeichnet wird, wird es entbehrlich. Charles Goodhart räuspert sich leise im Hintergrund. Goodharts Gesetz besagt: Wenn eine Messgröße zum Ziel wird, ist sie keine gute Messgröße mehr.

Es ist also der Mechanismus, durch den gut gemeinte Messungen schädlich werden. In dem Moment, in dem KPIs an Boni, Karrieren oder das Überleben geknüpft werden, hören die Menschen auf, für den Zweck zu optimieren, und beginnen, für die Zahl zu optimieren. Nicht weil sie unethisch sind, sondern weil sie Menschen sind. Risiken werden verschleiert. Das Lernen verlangsamt sich. Widerspruch verschwindet. Die Tabellenkalkulation verbessert sich und entfernt sich von der Realität. Das Management schüttelt dann den Kopf und sagt: „Die Leute spielen mit dem System“, als wäre das ein moralisches Versagen und nicht ein Konstruktionsfehler. Menschen sind „adaptive Systeme“. Sie reagieren auf Anreize. Die eigentliche Frage ist, warum wir uns darüber immer wieder wundern.

Hier vertieft sich die Analogie. Messungen sind nicht neutral. In der Physik verändert die Beobachtung eines Systems dieses. In Organisationen verändert die Messung eines Systems dieses. Je strenger die Messung, desto mehr verhält sich das Verhalten konform. Menschen tun das, was sichtbar ist und belohnt wird. Alles andere – Fürsorge, Warnsignale, unbequeme Wahrheiten – verschwindet aus dem Blickfeld. Mit der Zeit verliert die Organisation den Zugang zu ihren eigenen Sinnen. Schlechte Nachrichten kommen zu spät, gefiltert oder gar nicht an. Die Welt wird flacher, einfacher und weitaus gefähr­licher, als es das Dashboard vermuten lässt.
Sobald Mitarbeitende als Kostenstellen – als zu optimierende Produktionsgeräte – dargestellt werden, wird das Aussprechen von Meinungen zu einem Risiko und nicht mehr zu einem Beitrag. Unsicherheit wird zu Insubordination. Mehrdeutigkeit wird zu Ineffizienz. Das System nennt dies Objektivität und fühlt sich dabei tugendhaft.

Hinter all dem steckt heute viel Angst. Unsicherheit erschreckt Hierarchien. Sie impliziert Abhängigkeit von Urteilsvermögen statt von Kontrolle, von Menschen statt von Modellen. Viele heutige Systeme tolerieren Unsicherheit, Maschinenmetaphern nicht. Ihre zunehmend flachen Organisationen streben nach Präzision, selbst wenn Präzision das zerstört, was sie zu schützen vorgeben. Sie sind lieber präzise falsch als vage richtig.

Aber Unsicherheit ist kein Fehler in komplexen Systemen. Sie ist ein Merkmal. Biologische Systeme überleben durch Variation, Spielraum, Redundanz und Mitsprache. Das Gleiche gilt für widerstandsfähige Organisationen. Hohe Zuverlässigkeit entsteht nicht allein durch immer strengere Kontrolle, sondern durch die Freiheit, Dinge zu bemerken, anzusprechen und sich anzupassen. Indem man die Realität an die Oberfläche kommen lässt, bevor sie zu einer Katastrophe wird.

Die eigentliche Frage ist also nicht, wie man Unsicherheit beseitigen kann, sondern wo wir sie ansiedeln wollen. Flache Systeme verlagern Unsicherheit nach unten, auf die Mitarbeitenden, während sie an der Spitze die Illusion von Sicherheit aufrechterhalten. Gesündere Systeme tun das Gegenteil. Sie akzeptieren Mehrdeutigkeit auf der Führungsebene, damit die Wahrheit sicher von unten ans Licht kommen kann. Diese Entscheidung ist nicht technischer Natur. Sie ist ethischer Natur. Heisenberg hat uns nicht gesagt, dass die Welt unerkennbar ist. Er hat uns gesagt, dass Wissen Grenzen hat und dass das Vortäuschen des Gegenteils zu Fehlern führt. Unternehmen täten gut daran, dieselbe Lektion zu lernen. Nicht alles, was wichtig ist, kann gemessen werden. Alles, was gemessen wird, wird durch den Vorgang verändert. Mit Unsicherheit zu leben, ist keine Schwäche. Es ist erwachsen.